آیا پاسخ "ارزش سهامدار بلند مدت" است؟

دیروز ، من دوباره توضیح دادم که چرا "اصل بستر دوران ما - ارزش سهامدار سهامدار" در واقع گنگ ترین ایده در جهان است.

با این وجود ، افرادی که به یک ایده محکوم می شوند ، به ویژه هنگامی که خرد متعارف آن را "اصل بستر دوران ما" می داند. یک تلاش برای نجات این ایده از منسوخ اجتناب ناپذیر آن توسط خواننده ("جرمی") است که می نویسد:

"مشکل سعی در به حداکثر رساندن ارزش سهامدار نیست: این در تلاش است تا ارزش سهامدار را در کوتاه مدت به حداکثر برساند. اگر راه تویوتا به ما چیزی آموخته باشد ، این تفکر بلند مدت است. "

خوب ، بله و نه.

حداکثر رساندن کوتاه مدت فاجعه بار است

درست است که به حداکثر رساندن ارزش سهامدار در کوتاه مدت منجر به نتایج فاجعه بار می شود ، زیرا شرکت شروع به انجام کارهایی می کند که به رونق بلند مدت آن آسیب می رساند.

و درست است که ، به جز دوره 2004-2009 ، تویوتا در ایجاد ارزش بلند مدت بنگاه موفقیت چشمگیری نشان داده است.

"بهترین" در مقابل "بزرگترین"

با این حال تویوتا با تمرکز محکم بر "بهترین" بودن ، این موفقیت را برای بیشتر زندگی هفت دهه خود به دست آورد. در دوره 2004-2009 وقتی مدیریت عالی خود تمرکز خود را به سمت "بزرگترین" تبدیل کرد-بزرگترین شرکت اتومبیل در جهان ، گمراه شد. این امر باعث شد تا مدیران و کارمندان شرکت شروع به انجام کارهایی کنند که خطرات را برای مشتریان ایجاد کرده و در موعد مقرر به سهامداران آسیب برساند.

تفاوت در طرز فکر قابل توجه است."بهترین" بودن در واقع تمرکز مشتری است."بزرگترین" بودن در واقع تمرکز بر درآمدزایی است. حتی تمرکز طولانی مدت بر درآمدزایی منجر به رفتارهای موجود در شرکت می شود که در طولانی مدت در راه کسب درآمد کسب می کنند. مردم شروع به برش گوشه ها می کنند و می پرسند ، "چه چیزی برای ما وجود دارد" و نه ، "چه چیزی برای مشتری وجود دارد؟"

یکی از اولین مواردی که رنج می برد نوآوری است. هنگامی که سوال این است ، "چگونه می توانیم بیشترین درآمد را کسب کنیم؟"چه برای کوتاه مدت باشد و چه بلند مدت ، تصمیم گیرندگان می فهمند که نوآوری هایی که به مشتریان ارزش افزوده می کنند ذاتاً خطرناک تر از کاهش هزینه ها هستند. میزان تجزیه و تحلیل بازده همچنین ارزش ظاهری حتی مزایای بزرگ بلند مدت را به ناچیز کاهش می دهد. در نتیجه ، در تصمیم گیری داخلی ، هزینه های کاهش دهنده به طور منظم بر ارزش افزوده ها پیروز می شوند. و بنابراین شرکت در مسیر کاهش هزینه خود به بی ربطی و مرگ شروع می شود.

ما همچنین می بینیم که هنگامی که تمرکز بر کسب درآمد برای شرکت است ، مدیران نیز شروع به فکر کردن در مورد کسب درآمد برای خود می کنند ، که معلوم می شود با هزینه کسب درآمد برای سهامداران است. نشت حاصل از C-Suite اکنون به نسبت های کلان اقتصادی رسیده است ، زیرا هر دو شاخص Shift Deloitte و Harvard Business Review مستند شده اند.

یک سهامدار بلند مدت؟

خواننده من ، "جرمی" ، ادامه می دهد:

"اریک Ries طرفداران راه اندازی یک بازار سهام بلند مدت ، که در آن شرکت ها می توانند روی استراتژی های بلند مدت تمرکز کنند تا ارزش سهامداران را نسبت به بازه های زمانی سالانه و چند ساله به حداکثر برساند."

اکنون در حالی که من بزرگترین طرفدار فکر کردن در مورد استارتاپ های لاغر ، اریک ریس هستم ، در این باره سؤالاتی دارم.

درست است ، هنگامی که میانگین مدت زمانی که سهم در NYSE یا NASDAQ متعلق به آن باشد کمتر از کسری از ثانیه است ، ما یک مشکل جدی داریم. معامله گران مالی اساساً با هزینه اقتصاد تولیدی ، کرم را از بین می برند. آنها تقریباً مانند کلکسیونرهای باکیش در یک بوروکراسی فاسد عمل می کنند. آنها در حالی که هیچ ارزشی به اقتصاد واقعی اضافه نمی کنند ، آنها کاهش می دهند.

راه حل این مشکل مالیات معامله است که باعث می شود چنین رفتارهای غیرمولد برای معامله گران بسیار پرهزینه باشد.

کلید: تمرکز اصلی روی مشتریان

راه حل این نیست که توجه مدیریت را به کسب درآمد ، حتی در دراز مدت متمرکز کنید. آنچه در مورد استارتاپ لاغر اریک ریس به نظر می رسد این است که نوآوری را محکم بر اضافه کردن ارزش به مشتریان متمرکز می کند. اگر مشتریان خوشحال باشند ، ارزش سهامداران دنبال خواهد شد. کسب درآمد یک نتیجه است ، نه یک هدف.

هنگامی که ما مدیرانی را در مورد چگونگی کسب درآمد از مشتریان ، چه کوتاه مدت و چه بلند مدت ، به جای اضافه کردن ارزش برای مشتریان ، فکر می کنیم ، ما به مجموعه ای بسیار متفاوت از ارزش ها و رفتارها هستیم. مردم شروع به انجام کارهایی می کنند که در واقع در راه ایجاد ارزش سهامدار بلند مدت قرار می گیرند.

جبران اجرایی Grotesque

بسته جبران خسارت مدیرعامل [AAPL] تیم کوک با حدود 570 میلیون دلار نمونه ای غم انگیز از دقیقاً همان است. اگر آقای کوک می تواند جبران خسارت زیادی را دریافت کند ، چرا نمی توان همه دینزان سایر لباس های C را به بسته های پرداختی به طور مشابه پرداخت کردند؟این امر می تواند برای آنها کمتر پرداخت شود ، نه؟در دریاچه شرکت Wobegone ، همه افراد بالاتر از حد متوسط هستند. مدیر عاملان حتی مجبور نیستند آن را بخواهند. کمیته های جبران خسارت سخاوتمندانه این مزایا را برای همکاران C-suite خود به دست می آورند ، با این دانش خوشحال می شوند که هنگامی که جبران خسارت خودشان مورد بررسی قرار می گیرد ، این لطف به این نفع باز می گردد.

این مشتری ها ، احمق هستند

راه حل در اینجا تغییر از کوتاه مدت به بلند مدت نیست. راه حل تغییر در کسب درآمد برای ما به افزودن ارزش به مشتریان است. همانطور که پیتر دراکر در سال 1973 خاطرنشان کرد ، "تنها هدف معتبر یک شرکت ایجاد مشتری است."

بنابراین ما وارد دوره ای می شویم که راجر مارتین به عنوان سرمایه داری مشتری می نامد. رانجی گلاتی آن را "سازماندهی برای مقاومت" می نامد. ریچارد فلوریدا آن را "اقتصاد خلاق" خوانده است. جان هاگل ، جان سیلی براون و لانگ دیویسون آن را قدرت کشش می نامند. من آن را مدیریت رادیکال خوانده ام.

هرچه ما آن را می نامیم ، دوران جدید به معنای تغییر اساسی در روشی است که ما فکر می کنیم ، صحبت می کنیم و در محیط کار عمل می کنیم - یک نوع مدیریت کاملاً متفاوت ، با اصول بسیار متفاوت "بستر". از آنجا که رویکرد جدید درآمد بیشتری کسب می کند ، پیروزی آن اجتناب ناپذیر است. چنین چالشی که بنگاه های سنتی با آن روبرو هستند این است: مدیریت خود را تغییر دهید تا مشتریان خود را خوشحال کنید یا بمیرید!